過去十多年來台灣一些知名的企業如宏碁與華碩等開始對品牌的建立，投入長期的資源，這其實反應了企業為了生存，必須要更上層樓，回想過去這些台灣企業的客戶，如IBM與HP等國際大型品牌企業，過去與台灣的這些企業合作，今天這些企業已變成國際大型品牌企業，搖身一變，變成他們的競爭者。相同的道理，台灣應該更全面國際化的發展，現在是需要更深根打造的關鍵時刻，不僅從品牌的角度，從研發設計及管理方法，都要同步的精進成長，創造企業新的競爭體質與能力，參考宏碁及鴻海等成功企業的經驗，移除過去傳統管理模式的包袱，真正開創全新企業的競爭力。
台灣在過去三十多年間，大環境從傳統產業為基礎，接續發展為科技電子製造業為主流，台灣這類型企業的蓬勃發展，全球知名，代表企業如台積電/鴻海/友達/宏碁/華碩等大廠，在這樣的大環境變化下，企業的管理模式，若以傳統產業一般的管理方法自然不能應付客戶的需求，過去與國外客戶的合作模式，很大一部份是以OEM(原始設備製造/貼牌生產)及ODM(原始設計製造)導向的商業合作模式，從這樣的合作當中，台灣的企業隨客戶的管理要求下，自然學習以OEM/ ODM的方式執行管理，這是很重要的一個階段，全球電子產品製造的供應鏈中，台灣企業的優秀表現，確實令國人引以為傲，這樣的成就從人才累積的角度來看，同時養成了大批OEM/ ODM的管理人才，如此關鍵的軟實力，也是使整個產業能快速發展的重要基石。
這類以OEM/ODM產品開發與生產製造管理為主軸的企業，營業規模多數很龐大(如早期宏碁/英業達/華碩/鴻海等企業)，企業剛成立一開始從需求性高的管理資訊系統導入，如PDM(產品開發製造管理系統)及ERP(企業資源管理)系統等，沒有這些基礎系統的話，幾乎可說無法營運。另外從產品的研發到量產前的控管流程，往往以專案的型態進行，透過一些設計過的管理表格與文件，經由電子郵件與會議溝通檢討等方式，控管產品專案的進度與成本等，一開始就建構專案管理資訊系統的企業，並不多見，當新產品專案的數目不大時，還可以人定勝天的方式，也就是投入大量的人力來進行，但專案數量達到數十個，或甚至成百上千的話，就愈來愈困難以人工作業方式進行專案管理資訊的蒐集與製作，更遑論要即時有效的控管。在企業成立的初期，一般專案管理的運作以人工作業的方式為多數，當專案數量成長後，就會形成同一企業內，卻存在多種不同的專案管理作法，在這樣的些背景下，要找出一個可標準化的專案管理流程與導入系統化工具，往往是企業管理者討論此議題時會頭痛不已的傳統包袱。
若企業的專案管理層次，還陷於大量人工作業的窘境，在人工成本低的地區，成本問題也許還不明顯，以台灣的企業來說，專案管理者的成本相對仍高，長期如此，將可能迫使這類的工作，移往成本低的區域，舉例像鴻海這類的大型電子製造業龍頭，目前除了將製造部份移到大陸，研發管理及專案管理的部份，移到當地的比例也逐年越來越高，很多大型企業以政策性優退或資遣成本高的員工，來減少成本競爭的壓力，人才以當地獲取為必然發展的策略，聽起來很直接與殘酷，但卻是經濟自然發展的方向，而在此時應該要更重視進階的管理層次，讓原有的專案管理人力資源，搭配整合完善的企業專案管理工具，使這些人才能轉型成為以台灣為中心掌控全球多專案運作的企業精英，這樣的方向，不但可使企業在發展的過程中，不只考慮移動到低成本區域的解決方案，還可搭配這些既有的優質專案管理人才，發展全球專案管理中心的營運模式，長遠將會使企業體質真正升級，不然只是不斷的逐水草而居，何處成本低就往那走，將會流失專案管理人才豐富的經驗，並不能將核心競爭力提升上來。
過去十多年來台灣一些知名的企業如宏碁與華碩等開始對品牌的建立，投入長期的資源，這其實反應了企業為了生存，必須要更上層樓，回想過去這些台灣企業的客戶，如IBM與HP等國際大型品牌企業，過去與台灣的這些企業合作，今天這些企業已變成國際大型品牌企業，搖身一變，變成他們的競爭者。相同的道理，台灣應該更全面國際化的發展，現在是需要更深根打造的關鍵時刻，不僅從品牌的角度，從研發設計及管理方法，都要同步的精進成長，創造企業新的競爭體質與能力，參考宏碁及鴻海等成功企業的經驗，移除過去傳統管理模式的包袱，真正開創全新企業的競爭力。

作者 福爾摩沙專案管理協會理事長 郭仲倫
福爾摩沙專案管理協會
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